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Lidar com dúvidas é uma forma de cultura corporativa – Quartz at Work

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A dúvida pode ser desagradável, mas também pode ser construtiva. Em sua carreira ou vida pessoal, a sensação de que algo não está certo, de que você está escolhendo o caminho errado a seguir, pode forçá-lo a ajustar sua estratégia ou pensar de forma mais criativa.

Mas a dúvida também pode se transformar em ansiedade paralisante e cortante. Quando isso acontece, todos têm seu próprio mecanismo de enfrentamento para lidar com suas reservas, alguns produtivos, outros nem tanto.

E o mesmo vale para os negócios, segundo André Spicer, que chefia o corpo docente de administração da Cass Business School, da City University of London. Em seu último artigo, ele teoriza que as organizações tendem a responder a dúvidas persistentes, do tipo que são tão abundantes que perdem tempo e criam conflito, de uma das quatro maneiras:

  1. Apegando-se a crenças existentes;
  2. Projetar uma visão de futuro que não deixe dúvidas;
  3. Pare de acreditar e investir inteiramente na organização; ou
  4. Comece a experimentar e atualizar constantemente suas suposições.

Spicer concebeu essas quatro reações “ideais” à dúvida após analisar a literatura existente sobre como as empresas, empreendedores e outros tipos de organizações, como grupos militares e agências governamentais, lidam com a experiência emocional da incerteza. Ele também extraiu conceitos da psicologia cognitiva, antropologia, filosofia e sociologia para desenvolver suas idéias.

Sua teoria unificadora oferece uma ferramenta para examinar como a cultura corporativa pode ajudar as organizações a enfrentar tempestades e crises existenciais. Em última análise, sugere Spicer, essas quatro respostas à dúvida avassaladora produzem “ciclos de feedback que criam quatro tipos diferentes de empreendimentos: dogmáticos, sectários, cínicos e céticos”.

Você pode organizar essas categorias em uma matriz, como fiz aqui:

A abordagem dogmática: banir a dúvida mantendo-se firme em uma crença pré-existente

Os primeiros dois quadrantes do esquema de Spicer destinam-se a eliminar dúvidas. Uma maneira de fazer isso é agarrar-se a suposições e ao seu sistema de crenças atual.

Este é o cientista que continua perseguindo uma hipótese sobre como uma teoria funciona, apesar das dúvidas sobre sua validade. Entre os líderes empresariais, é o CEO que diz: Nossa maneira de fazer X sempre funcionou para nós, então continuaremos fazendo isso dessa forma. Ou, diz Spicer, pode ser um líder defendendo a forma como todo um setor opera. “Você se torna quase fundamentalista naquilo que acredita a organização, a profissão ou a instituição”, diz. Para lidar com a inquietação e o medo, você pensa: “Não, vou examinar as crenças que tínhamos anteriormente”, explica ele, e muitas vezes com mais virulência do que antes do surgimento das dúvidas.

A solução sectária: acabar com as dúvidas com uma visão do futuro

A segunda maneira comum de líderes e organizações resolverem quaisquer preocupações pode parecer familiar para as pessoas que trabalham no Vale do Silício. Nesse caso, o líder da empresa e os funcionários desenvolvem um sistema de crenças alternativo, que lhes permite atribuir as dúvidas de hoje à falta de imaginação. “É uma tentativa de saltar para algo radicalmente novo”, diz Spicer, “e você muda seu fundamentalismo do que era o passado para o futuro”, diz ele. “As coisas estão um lixo agora. Imagine essa grande e fantástica crença em algo que está para acontecer ”.

Spicer vê nessa reação uma fé messiânica em uma indústria ou estrutura inteiramente nova que resolverá todos os problemas de hoje, mas “você fica muito focado, cognitivamente cego por isso”, acrescenta. O refrão comum em tal organização pode ser: “Vamos nos livrar dos céticos”, sugere Spicer, “porque eles vão nos arrastar de volta”.

O encolher de ombros do cínico: alimente a dúvida de sua apatia e cinismo existentes

As segundas duas categorias da teoria de Spicer são respostas que metabolizam a dúvida de uma de duas maneiras. A primeira é por meio do cinismo disfuncional. As pessoas em uma organização simplesmente “duvidam de absolutamente tudo”, explica ele, mas “de uma forma bastante indiferente e passiva”.

“Você não está disposto a confiar em nada e, como não acredita em nada, não vai transformar isso em nenhum tipo de ação no futuro”, afirma. Não há investimento para melhorar o sistema e “não há interesse em outras linhas de pesquisa”.

Nesses tipos de organização, a atitude geral é uma narrativa de “Estamos apenas tentando passar o dia”, diz Spicer. Essa pode não ser a mensagem oficial vinda de cima, mas a negatividade existe logo abaixo da superfície e não é difícil de detectar. As pessoas veem esse cinismo nas forças policiais e nas prisões, e em call centers ou agências do setor público. Embora obscuro, o cinismo é, no entanto, “uma cultura organizacional comum que os mantém unidos”.

Organizações que emitem declarações de missão elevadas e afirmam crenças compartilhadas que contradizem seus comportamentos naturalmente provocam mais pessimismo, acrescenta.

A esteira de um cético: supere as dúvidas experimentando constantemente

A quarta abordagem básica para a dúvida é mais positiva, mas pode não ser adequada para todos. Algumas empresas, “apesar de desconfiadas, e apesar de não investirem totalmente em crenças, você avança na experimentação, na coleta de mais dados, na atualização gradativa de suas crenças”, diz. “É um processo de atualização gradual, em vez de esconder a descrença.”

Os cientistas trabalham naturalmente dentro desse quadrante e desenvolveram processos formalizados para tratar de questões, como o processo de revisão por pares. Mas a mentalidade em constante evolução também existe dentro de certas empresas privadas. Por exemplo, existem algumas empresas de tecnologia “onde se trata basicamente de ‘Estamos atualizando progressivamente nossas crenças. O que tenho agora não é necessariamente verdade, mas posso progredir e atualizar ”, diz a professora.

Os líderes dessas empresas não buscam a fé cega de seus funcionários, nem lhes pedem que se comprometam com um único conjunto de crenças fixas. Em vez disso, eles querem que os trabalhadores cheguem a um acordo sobre os protocolos de ideias de teste, diz Spicer.

Nenhuma das respostas é “correta”

As desvantagens de qualquer uma dessas respostas à pergunta são bastante óbvias. Sim, as pessoas que mantêm os sistemas de crenças atuais podem ver sua fé validada, mas correm o risco de serem pegas de surpresa por mudanças na cultura mais ampla e dentro de suas respectivas categorias de negócios, como tecnologia disruptiva. Eles se transformam em dinossauros. Futuristas revolucionários podem saber como energizar uma força de trabalho fervorosa, mas sua negação das dúvidas atuais pode ser imprudente.

As organizações que se enquadram no terceiro grupo dificilmente podem gerar inovação ou resolução criativa de problemas. E os líderes da quarta categoria podem desgastar seus funcionários mudando incessantemente o foco e a direção. O efeito é desestabilizador.

Mas, embora nenhuma resposta única à dúvida seja perfeita, um estilo será mais adequado para diferentes tipos de funcionários, que podem até escolher seu caminho para empresas dogmáticas, cínicas ou céticas por conta própria, intencionalmente ou não. Por exemplo, pessoas com baixa tolerância à ambigüidade serão atraídas para a abordagem conservadora, ou talvez líderes carismáticos que não têm tempo para dúvidas enquanto moldam o futuro. Coloque-os em uma empresa predominantemente cética e eles podem “surtar”, diz Spicer. Da mesma forma, aqueles que são propensos a dúvidas podem ficar descontentes com uma empresa que deixa problemas e dúvidas de lado.

No entanto, dentro das empresas, geralmente há mais de um estilo de reação à dúvida em ação. “Por exemplo, muitos estudos de cultura corporativa descobriram que geralmente há uma mistura de ‘verdadeiros crentes’ que aderiram a um conjunto de pronunciamentos culturais, ‘pragmáticos’ que assumem um aspecto de uma cultura enquanto rejeitam outros, ‘cínicos’ que rejeitam intelectual e emocionalmente uma cultura, mas participam dela mesmo assim, e os ‘resistentes’, que se rebelam ativamente ”, escreve no jornal.

Como sobreviver a crises de dúvida

A pesquisa de Spicer ainda é basicamente abstrata, ele diz a Quartz, mas ele toca em idéias práticas para lidar com a dúvida, não importa qual estilo pareça mais natural para uma organização ou líder.

Primeiro, reconheça que as dúvidas vivem dentro de cada organização. A dúvida, ele insiste, não é uma condição patológica. As pessoas perguntam constantemente: esta é a estratégia correta? Estamos perdendo uma oportunidade? Este novo design funcionará?

“A maior parte do tempo [doubts] não se coloque no centro da discussão, eles ficam do lado de fora e não são realmente conversados, mas estão sempre lá ”, diz Spicer. “Líderes eficazes serão capazes de dizer: ‘Não sei sobre isso, vamos colocá-lo na mesa'”, sem causar medo ou pavor.

As empresas podem até mesmo levantar dúvidas deliberadamente para revelar onde uma estratégia ou operação é fraca. Por exemplo, eles podem convidar “estranhos duvidosos ou estranhos profissionais” para bancar o advogado do diabo, diz Spicer. (Outras situações podem ser menos deliberadas, como quando a pandemia forçou as escolas a trocar de aulas online, levantou questões sobre os métodos convencionais de ensino, observa Spicer.)

De todas as formas, “[i]Se você decidir que sua organização tem que lidar com a dúvida, então você precisa de fortes rituais para isso ”, ele sugere. Pode parecer reuniões regulares de resolução de problemas, autópsias ou autópsias, ou uma fórmula prescrita para experimentação em pequena escala. “Acho que todos nós precisamos de algum mecanismo de coordenação ou algo em que possamos nos agarrar, algum tipo de ambiente de sustentação”, apenas no caso, diz Spicer. Sem isso, acrescenta, as coisas podem cair no cinismo.

Dê aos trabalhadores tempo e uma sensação de estabilidade e coerência para que eles possam tirar dúvidas quando surgirem e sentir que têm espaço para fazer perguntas. Certifique-se de que as pessoas se sintam valorizadas por seu trabalho, para que tenham “um certo grau de segurança”, acrescenta.

Os líderes, em particular, devem ignorar a pressão para ter visão e confiança e qualquer impulso de esmagar as dúvidas, porque podem ser interpretadas como um sinal de fraqueza. “Não há nada de errado em duvidar das coisas e pode ser útil se for tratado da maneira certa. Portanto, você tem que coordenar coletivamente ”, diz Spicer.

Finalmente, sua abordagem para a dúvida deve ser orientada para a ação. “Você duvida, faz alguma coisa e alimenta a dúvida de novo”, diz Spicer. Se você executar um teste e coletar dados, não desperdice essas informações. “Ciclo entre dúvida e ação, ao invés de estar em um ciclo de dúvida.”

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