Trilha Sana Lall é escritora e pesquisadora de ciências comportamentais na Tocha, uma plataforma de desenvolvimento de pessoas. Ele tem experiência em pesquisa aplicada em tecnologia de treinamento e aprendizado e mais de 5 anos de experiência em pesquisa acadêmica de métodos mistos, examinando diferentes facetas do comportamento no local de trabalho.
Elizabeth Weingarten é o líder de conhecimento da ciência comportamental para Tocha. Anteriormente, Elizabeth foi editora-gerente da revista Behavioral Scientist, trabalhou na empresa de design de ciências comportamentais ideas42, liderou a Global Gender Parity Initiative no think tank New America e foi membro sênior do Better Life Lab.
Como o oceano, o cérebro humano e a economia, os locais de trabalho modernos são sistemas complexos. Isso significa que é quase impossível prever como eles se comportarão porque contêm muitas partes que interagem de forma imprevisível umas com as outras e com o ambiente.
Não é de surpreender que os cargos de gerentes e executivos, encarregados de tarefas como reduzir o desgaste ou aumentar o engajamento dos funcionários, são desafiadores. Claro, você pode tentar estratégias que funcionaram para outras organizações ou até funcionaram para a sua no passado. Mas a ciência da complexidade significa que não há garantia de que funcionará novamente ou de que não terá impactos imprevistos.
Mas há também um lado excitante nessa complexidade, particularmente no que diz respeito mudança de local de trabalho. Às vezes, até mesmo pequenas mudanças positivas no comportamento de algumas pessoas têm um efeito cascata em toda a organização.
Como uma cultura de coaching pode criar mudanças
Uma maneira de promover esse efeito cascata é por meio de uma cultura de coaching. Como muitas palavras da moda no local de trabalho, as definições de cultura de coaching são abundantes. Mas gostamos de nos referir a uma descrição da literatura acadêmica: É uma cultura em que todos os funcionários e gestores adotam uma abordagem semelhante (coaching) para se desenvolver e interagir com os outros, priorizando ajudar outras pessoas a crescer no contexto do trabalho.
Uma cultura de coaching é uma daquelas raras ideias que soam bem na teoria e funcionam na prática. De acordo com uma meta-análise que analisou a influência do coaching nas organizaçõesquando os gerentes recebiam treinamento, as pessoas em suas equipes eram mais propensas a ficarem satisfeitas com seus empregos, mais comprometidas com o trabalho e menos propensas a pensar em sair.
Outras investigações (pdf) do Human Capital Institute e da International Coaching Federation (ICF) relata que organizações com uma forte cultura de coaching têm duas vezes mais chances de serem classificadas como organizações de alto desempenho: 61% a 27%.
De acordo com a pesquisa da ICF avaliando centenas de organizações, é aquela em que:
- Todos os colaboradores da organização têm a mesma oportunidade de obter formação profissional.
- A organização utiliza formadores internos e formadores externos.
- Os gerentes usam habilidades de coaching.
- É valorizado em toda a organização.
- Você tem um orçamento dedicado.
O efeito cascata começa com mudanças individuais de comportamento, incentivadas por treinadores ou gerentes internos ou externos, que os ajudam a melhorar em aplique suas habilidades de coaching.
Qualquer pessoa pode ajudar a criar uma cultura de coaching em sua organização trabalhando para desenvolver e praticar essas habilidades com outras pessoas. Uma mentalidade de crescimento pode ser um trunfo, pois embora algumas habilidades de coaching possam parecer simples, elas são difíceis de colocar em prática. Vamos dar dois exemplos importantes de como se tornar um grande líder de coaching: ouvir ativamente e fazer perguntas melhores.
Como a “escuta ativa” faz de você um coach melhor
Ouvir é uma daquelas habilidades que podem parecer fáceis e óbvias. Mas há uma diferença crucial entre a escuta passiva, que muitos de nós imaginamos ser a escuta, e a escuta ativa, que é um comportamento muito mais complexo. Charles RogersA , o pai da psicoterapia moderna, é creditado por ter definido a escuta ativa como um ato que “exige que entremos no locutor, que capturemos, do seu ponto de vista, exatamente o que ele está nos comunicando. Mais do que isso, precisamos transmitir ao palestrante que estamos vendo as coisas do ponto de vista dele.”
As partes críticas da escuta ativa, de acordo com Rogers em seu livro de 1957 Escuta activaincluir:
- a importância de ouvir o significado completo, tanto o que está sendo dito quanto os sentimentos subjacentes
- preste atenção a outras pistas não verbais
- responda, quando necessário, primeiro aos sentimentos do que às palavras
Mais recentemente, pesquisadores desenvolveram uma escala para medir a escuta ativa isso sugere que devemos evitar interromper, adiar o julgamento, mostrar ao nosso interlocutor que estamos interessados e ajudar a organizar as informações, como repetir algo ou resumir o que foi dito.
A escuta ativa foi uma das muitas habilidades tiffany wellsum diretor Líder em uma empresa de saúde digital, ela aprendeu quando foi treinada. Ela relembrou uma conversa recente do Zoom que ocorreu durante um período de muito trabalho para ela: a empresa estava passando por uma aquisição, ela estava sendo promovida e sua estrutura de departamento estava sendo alterada. “Você fica muito ocupado tentando manter tudo à tona”, disse ela, levando-a a realizar várias tarefas às vezes. Não é ideal quando você está tentando ajudar alguém em sua equipe a navegar pela mudança.
Com seu treinador, Wells parou de multitarefa e começou a tentar entender o que a pessoa estava tentando comunicar, especialmente em conversas difíceis. Dentro Charles Rogers pensamento-procurando o significado por trás das palavras.
Essa mudança de comportamento teve um impacto significativo. Sua equipe se sentiu mais aberta para compartilhar seus verdadeiros sentimentos e obstáculos, em vez de se concentrar apenas nas tarefas que precisavam ser realizadas. E com essa comunicação aberta e a remoção bem-sucedida de obstáculos, Wells viu uma “mudança no envolvimento e na propriedade… os membros da equipe expressaram o desejo de querer mais propriedade porque viram os frutos de seu trabalho e entenderam o impacto que poderiam ter .”
Faça perguntas melhores para ser um treinador melhor
Os gerentes tendem a se sentir pressionados para saber as respostas e constantemente sentem que estão agregando valor às reuniões e ao Google Docs. Afinal, eles podiam raciocinar. Por que mais eles estariam no comando?
Mas os gerentes com habilidades de coaching sabem que uma grande liderança é mais do que isso. Os líderes mais eficazes aprendem a se livrar dessa pressão e quebram o hábito de estar certo ou mostrar sua inteligência, não apenas para suas equipes, mas para seu próprio bem-estar.
tocha de treinador executivo Stephanie Staidle Você sabe que essa pressão pode criar ansiedade. Ele observou: “Quando eles acreditam que devem ter todas as respostas, isso pode levar à síndrome do impostor ou apenas à falta de confiança. Quando ensino os líderes a treinar suas equipes fazendo mais perguntas e ouvindo com curiosidade, isso tira um pouco desse peso de seus ombros. O benefício adicional é capacitar a outra pessoa. [in conversation with the leader] aprender a criar soluções para si mesmos.”
Quais são as perguntas que podem ajudar a desbloquear essas soluções? em seu livro levantando o chefe, a cientista social Rachel Pacheco compartilha um conjunto de perguntas de estilo de coaching para os gerentes adicionarem à sua caixa de ferramentas, incluindo O que você tentou até agora? O que levou a esta situação? O que precisa ser esclarecido? Como eu poderia obter clareza?
“Grandes gerentes reavivam o desejo de aprender de seus membros da equipe”, escreve Pacheco. Parte da maneira como eles fazem isso é por meio da curiosidade, ajudando os outros a ser curioso sobre suas suposições e limitações auto-impostas.
Os gerentes não são os únicos que podem melhorar a comunicação e trabalhar com perguntas mais ponderadas. Os funcionários também podem usar o questionamento como uma ferramenta não apenas para gerenciar e obter clareza sobre projetos cruciais, mas também para criar confiança, especialmente em tempos de mudança.
david dunnington, coach executivo da Torch, descreve a experiência de clientes que tiveram quatro gerentes em um ano e meio. “Isso significa que não chegou o momento de construir uma relação de confiança e sugere mudanças frequentes na estratégia organizacional e na liderança em geral”, disse. “Isso é perturbador não apenas para os funcionários, mas também para seus gerentes, que podem estar confusos sobre prioridades e quando podem mudar novamente”.
As perguntas podem ajudar as pessoas que não estão explicitamente em posições de liderança a recuperar o arbítrio em contextos incertos: “Pergunte ao seu gerente: ‘Como você se sente quando muda de estratégia com frequência? O que está passando pela sua cabeça?’” Dunnington sugere.
Se há uma coisa importante que o coaching nos ensina, é que às vezes a mudança transformadora pode residir em ajustes de comportamento aparentemente menores: repetir o que alguém disse a você para ter certeza de que você ouviu corretamente, fazer uma pergunta para capacitar outra pessoa, em vez disso, apressar-se com uma resposta. . . Também nos ensina que qualquer um, a qualquer momento, pode fazer essas mudanças, servindo de exemplo para quem está ao seu redor e criando um impacto que vai além de apenas uma pessoa.
