A verdadeira razão pela qual os líderes tóxicos continuam sendo promovidos – Quartz no trabalho

Quando a psicóloga organizacional Mary-Clare Race estudou os transtornos de personalidade no trabalho, chegou a uma conclusão surpreendente: líderes tóxicos geralmente falham. Apesar de seu comportamento problemático. Eles conseguem graças a isso.

Race agora é diretor de inovação e produto da LHH, uma empresa de recrutamento e treinamento com 8.000 funcionários em todo o mundo. Ela vê o problema da liderança disfuncional como um problema que está enraizado tanto na maneira como nós, como sociedade, vemos o avanço na carreira quanto na maneira como as empresas apoiam as pessoas quando elas estão no caminho da liderança.

Enquanto estudava grandes instituições financeiras para seu doutorado na University College London, Race descobriu que “muitas organizações sabiam que tinham um problema com comportamento tóxico no local de trabalho e liderança disfuncional, mas nem sempre queriam que você chegasse e levantasse a tampa. porque então eles teriam que lidar com isso”, diz ela. Isso foi há alguns anos, e movimentos como #MeToo podem ter feito o tipo de elevação das pálpebras que Race descreve e mudou as coisas. Mas a cultura corporativa está repleta de exemplos suficientes de líderes abaixo do ideal para sugerir que a prática não desapareceu.

Quando alguém com comportamento problemático começava a ser promovido, digamos, em um grande banco, geralmente subia mais alto na hierarquia e o fazia mais rápido do que os outros, explicou Race. “O paradoxo de tudo isso é que alguns dos líderes mais tóxicos nesse ambiente são os mais bem-sucedidos. Porque eles se sentem mais dispostos a correr riscos”, diz. Sua capacidade de tomar decisões com consequências potencialmente negativas para outras pessoas, por exemplo, às vezes pode levar a bons resultados para o negócio, pelo menos no curto prazo.

E, é claro, os sucessos pelos quais os líderes disfuncionais são recompensados ​​com promoções são frequentemente acompanhados por fracassos e crises comparáveis. De acordo com Race, existem algumas maneiras legais de sair do padrão.

Um tipo diferente de progressão na carreira

As estruturas tradicionais da empresa e as noções de carreira, sugere Race, não apenas tendem a recompensar os comportamentos errados, como assumir riscos excessivos, mas também recompensá-los da maneira errada. Funcionários com desempenho pessoal estelar tendem a ser promovidos rapidamente para cargos onde gerenciam outras pessoas, uma vez que a gestão continua sendo a maneira mais aceita de alcançar status mais alto e ganhar mais. Mas a gestão pode não se adequar às suas habilidades, diz Race. Algumas pessoas brilhantes devem ter permissão para continuar fazendo o que fazem bem e ser recompensadas adequadamente por isso, sem ter que assumir a tarefa muito diferente de assumir a responsabilidade pelas carreiras ou pelo bem-estar dos outros.

Um bom exemplo vem do Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido, diz Race, onde uma política experimental deu aos médicos seniores muito mais responsabilidade na administração da enorme instituição. Mas as habilidades necessárias para tornar alguém um grande cirurgião cardíaco não os tornam necessariamente bons em gerenciar pessoas, diz ele, o que significa que esses novos gerentes são mais propensos a “causar muitos danos por meio de má execução” ou “queimar ou esgotar”. “. descarrilar de alguma forma.” Como resultado, o NHS perdeu administradores e médicos qualificados.

Entre os trabalhadores mais jovens, certamente há mais discussão sobre carreiras no estilo de portfólio, ou dividir conscientemente a atenção entre um trabalho assalariado e uma atividade paralela igualmente importante. Mas essa noção não permeou muitos negócios, sugere Race, o que significa que continuamos colocando as pessoas erradas no comando de outras e depois as vemos fracassar. Adam Neumann, o fundador e CEO da WeWork, e o fundador da Uber, Travis Kalanick, são apenas dois exemplos.

As pessoas que são muito boas em alguma coisa, mas não são adequadas para a gestão, geralmente são promovidas para esses cargos porque essa é a única maneira que as empresas podem ver para recompensá-las ou promovê-las. Mas se a sociedade e os negócios tivessem uma ideia mais ampla de como são o “sucesso” e o “progresso”, sugere Race, as pessoas que de outra forma acabariam como gerentes ruins poderiam continuar a contribuir sem fazer com que ninguém ou a si mesmos se sentissem miseráveis.

O local de trabalho certamente está mudando rapidamente na sequência de um impulso maior pela igualdade, e muitas normas em torno da cultura baseada no escritório mudaram desde a pandemia de covid-19. Mas uma concepção estreita e linear de uma carreira perdura, com um funcionário trabalhando do chão de fábrica para o C-suite. “Por que não podemos ter um caminho para o topo de uma carreira que não envolva gerenciar outras pessoas?” Raça pergunta.

Quem apoia o C-Suite?

Uma vez que as pessoas se tornam líderes, suas chances de sucesso (tanto avanço na carreira quanto fazer um bom trabalho) são maiores se tiverem o apoio certo. Mas enquanto os profissionais de RH e consultorias de gestão passaram os últimos dois anos dando conselhos sobre quanto apoio os líderes precisam dar– por exemplo, para trabalhadores que lutam com responsabilidades conflitantes ou que são desprivilegiados por seu status remoto – houve menos discussão sobre como apoiar os próprios líderes.

Race dá conselhos para líderes e organizações para as quais trabalham, exceto que a LHH é uma empresa que oferece serviços de coaching.

• Os principais líderes devem ter acesso ao apoio de um coach, dentro ou independentemente de uma organização para a qual trabalham, a quem podem recorrer em diferentes momentos de sua carreira. Para a gerência intermediária, o coaching virtual mais barato pode ser uma opção, por exemplo, como um benefício para a empresa.
• Race também sugere que aqueles com ambições gerenciais de alto nível criem um “conselho consultivo” para sua própria carreira, composto por pessoas que possam oferecer insights sobre diferentes aspectos do trabalho e do bem-estar e que não sejam todos da mesma organização.
• Os gestores precisam se cuidar fisicamente, cuja importância, diz Race, é cada vez mais reconhecida. Isso significa uma boa dieta, exercícios e práticas de trabalho saudáveis, como “não acordar às 5 da manhã e passar duas horas lendo e-mails”, sugeriu Race.
• As organizações devem fornecer suporte para líderes, como outras pessoas para conversar e treinamento de gestão. por meio de Recursos Humanos e outros da equipe não executiva, incluindo a participação no conselho.
• O uso de ferramentas de avaliação e relatórios pode fornecer check-ins regulares e, às vezes, um “nível mais profundo de compreensão” das razões por trás de nossas ações e emoções, disse Race.

Gerentes ruins não são pessoas ruins

A verdade é que nem um líder tóxico nem um mau gerente comum necessariamente têm profundas falhas de caráter. Eles podem simplesmente estar na função errada ou ter um apoio insuficiente.

Além disso, Race diz que sua formação em psicologia significa que ela muitas vezes reflete sobre como todos nós somos imperfeitos no trabalho.

“Uma grande lição para mim ao estudar líderes disfuncionais e líderes fracassados: como seres humanos, todos nós temos um lado sombrio e temos comportamentos que provavelmente podem nos atrapalhar e são problemáticos para aqueles ao nosso redor”, diz Race. “Mas fazemos muito pouco pelos líderes para ajudá-los a gerenciar isso.”

Gerentes ruins podem tornar os outros infelizes no trabalho e causar esgotamento. Se as empresas reconhecerem tipos mais diversos de progressão na carreira e apoiarem melhor aqueles que se tornam gerentes, isso ajudará a resolver o problema.