💡A grande ideia
Covid-19 é um triste lembrete de que a tomada de decisões em situações incertas pode ser uma questão de vida ou morte. Mas a pesquisa fornece pistas de como as organizações e os indivíduos podem melhorar. Aqui está o TLDR de nosso guia de campo sobre tomada de decisão.
“Aqui está o porquê
1️⃣ A previsão é uma parte fundamental da boa tomada de decisão.
2️⃣ As empresas não levam as previsões suficientemente a sério.
3️⃣ Podemos trabalhar para superar nossos preconceitos e nos tornarmos melhores tomadores de decisões …
4️⃣… e repensamos nossas abordagens da intuição e do arrependimento.
5️⃣ Uma abordagem estruturada para a tomada de decisões pode fazer a diferença.
📝 Os detalhes
A tomada de decisão consiste em formular planos de ação alternativos, considerando suas consequências e escolhendo entre elas. Essa etapa intermediária tem a ver com previsão. “Quase todas as decisões que tomamos dependem de uma previsão”, diz Jenn Logg, professora assistente de administração da Universidade de Georgetown.
Nosso guia de campo conta a história do FOCUS, um projeto de pesquisa patrocinado pelo IARPA, o braço de pesquisa da comunidade de inteligência dos Estados Unidos, que usa simulações de videogame para tentar entender melhor a ciência de prever e fazer tomando uma decisão. As lições da pesquisa financiada pelo IARPA sobre previsões informaram o trabalho de inúmeros profissionais, de analistas de inteligência a engenheiros de software e filantropos, mas continuam teimosamente subutilizados na maioria das organizações.
A maneira mais comum pela qual a maioria das equipes toma decisões é reunindo-se, conversando informalmente por um momento e, em seguida, deixando a pessoa responsável decidir. Muitas dessas discussões são uma completa perda de tempo e podem ser melhoradas por uma discussão de grupo estruturada.
Embora a maioria das organizações não tenha adotado as lições da pesquisa de previsão, alguns setores da economia estão começando a se importar. “Há muita receptividade nas finanças”, diz Philip Tetlock, psicólogo da Universidade da Pensilvânia que estuda previsão. “Os grandes jogadores de Wall Street não têm ilusões. Eles sabem que estão no negócio de previsão. ”O Vale do Silício também respondeu, disse ele. A comunidade de inteligência está interessada há muito tempo, como evidenciado por seu financiamento de pesquisas por décadas. Mas a Covid-19 também levou a outras agências governamentais se interessem com urgência.
Na prática, poucas ou nenhuma de nossas escolhas se encaixam perfeitamente nos modelos de tomada de decisão mais racionais. Em vez disso, somos limitados por preconceitos como excesso de confiança, raciocínio motivado e o que os especialistas chamam de “visão de curto prazo”. Muitas vezes não temos as informações ou o tempo de que precisamos para tomar decisões de uma forma quase racional. Em organizações e equipes, a tomada de decisões também é limitada por incentivos, cultura, lacunas de habilidades e mais desalinhadas.
Colocar em prática o modelo de tomada de decisão racional pode ser impossível, e pode até não ser desejável, mas suas etapas ainda são uma estrutura útil para pensar sobre como tomar decisões bem. Aqui, descrevemos essas etapas e temos a opinião da cientista-chefe de decisões do Google sobre a única pergunta que ela sugere que as equipes se perguntem ao pensar em uma decisão. Também criamos uma ferramenta para ajudá-lo a superar o que os psicólogos Don Moore, da University of California, Berkeley, e Max Bazerman, de Harvard, chamam de “a mãe de todos os preconceitos”: excesso de confiança.
Nossos maiores arrependimentos na vida tendem a se concentrar nas decisões de educação e carreira. O caminho que não foi percorrido, os chamados “arrependimentos por inação”, costuma ter um impacto duradouro em nossa saúde mental. Mas isso não significa que aqueles de nós que acham que cometemos erros profissionais estejam condenados a continuar pensando nas oportunidades perdidas para sempre. Em vez disso, podemos encontrar maneiras de recuperar o controle de nossa própria narrativa.
A intuição também é um conceito um tanto inefável; parte de sua natureza é que não podemos rastrear as origens do conhecimento. Em um mundo de sobrecarga de informações, quando qualquer pequena pergunta pode facilmente dar lugar a uma enxurrada de respostas, algumas mais confiáveis do que outras, a ideia de acesso rápido e direto à pergunta certa é particularmente poderosa. O conceito seduziu inúmeros filósofos, cientistas, pesquisadores e muitos consumidores que querem entender como funciona a intuição e como podemos usá-la de forma mais eficaz. Eles não concordam em tudo, mas oferecem informações valiosas para aqueles de nós que esperam tirar proveito das nossas.
Talvez uma das lições mais importantes do projeto FOCUS é que vale a pena seguir um processo mais formal ao fazer previsões ou decisões importantes.
Os superinformadores, que superaram os analistas de inteligência no projeto de pesquisa, têm muitas outras coisas a seu favor (inteligência, fluência estatística, mente aberta), mas acima de tudo são deliberados. Quer trabalhem sozinhos ou em grupo, eles seguem um processo passo a passo projetado para ajudá-los a serem o mais precisos possível. A maioria das organizações poderia se sair muito melhor apenas encontrando uma versão desse processo que funcionasse para elas.
