As empresas perguntaram a muitos gerentes no ano passado.
Os líderes de equipe têm a tarefa de manter os subordinados motivados e produtivos em meio a uma pandemia global, ao mesmo tempo em que mantêm uma presença constante enquanto o solo se move sob eles. Eles não só tiveram que gerenciar suas equipes, mas também a mudança para o trabalho remoto, as conversas vitais sobre raça e igualdade que este ano gerou e o impacto que a pandemia teve em suas vidas pessoais.
Uma pesquisa publicada recentemente quantifica o impacto da pandemia na saúde mental dos gestores nos primeiros meses. Pesquisadores da Alemanha, Austrália e Estados Unidos entrevistaram cerca de 650 gerentes em 49 países em maio passado para avaliar seus níveis de estresse, ansiedade e depressão e os principais fatores de risco que contribuem. A idade, a renda, a situação de emprego dos gestores, bem como o nível de instabilidade de suas empresas, foram vistos como preditores dessas condições.
Mas um fator foi constantemente citado como fator de risco para todos os três: o número de “tarefas ilegítimas” que os gerentes relataram ter de assumir como resultado da pandemia. Essas eram tarefas que não necessariamente se refletiam na descrição do cargo dos gestores, mas eram consideradas pouco razoáveis pelos gestores, ou seja, abaixo ou acima do seu nível de experiência, ou desnecessárias.
Como um dos autores do estudo, o Dr. Lorenz Graf-Vlachy da ESCP Business School em Berlim, escreveu esta semana no blog da London School of Economics Business Review:
A mudança repentina para o trabalho remoto e as interrupções substanciais nos processos de trabalho nas fases iniciais da pandemia provavelmente causaram uma grande quantidade de trabalho que não era compatível com a visão dos gerentes sobre suas próprias responsabilidades. Quando o assistente não está mais na sala ao lado, os gerentes podem repentinamente ter que executar tarefas menores eles mesmos. Quando o trabalho remoto torna a delegação difícil, os gerentes podem sentir que precisam “microgerenciar” seus subordinados mais do que nunca. Além disso, as estruturas de apoio na vida pessoal dos gerentes podem ter entrado em colapso.
A vida profissional das pessoas provavelmente ficará mais complicada no próximo ano, à medida que as empresas consideram até que ponto permitirão o trabalho híbrido e como administrarão o retorno aos escritórios. Implícita nessas considerações está a expectativa de que os gerentes saibam como navegar pelas nuances das situações de trabalho fluido, que podem ser vulneráveis a complicadas dinâmicas de poder que afetam diretamente a capacidade das pessoas de ter sucesso em seus empregos.
É hora de refletir essas expectativas nas descrições de cargos das pessoas e ter uma conversa franca sobre se essas tarefas são “legítimas” ou não.
“Deixar gerentes, geralmente algumas das pessoas mais caras e impactantes da organização, sozinhos com tarefas ilegítimas pode sair pela culatra”, escreve Graf-Vlachy. “Não apenas os gerentes podem sofrer consequências para a saúde mental, mas se os problemas de saúde mental afetarem seu trabalho de liderança, isso também pode ter impactos negativos substanciais sobre os subordinados.”
As empresas podem trabalhar com os gestores para identificar essas tarefas, aconselhar os pesquisadores e descobrir se elas precisam ser reatribuídas, automatizadas, delegadas ou mesmo reformuladas. Por exemplo, a pandemia forçou os gerentes a pensar sobre a interação entre a vida pessoal e profissional dos funcionários de uma forma que nunca haviam feito antes. Isso pode ter parecido uma exigência excessiva ou irracional para alguns gerentes. Um ano depois, as empresas têm a oportunidade de formalizar essa tarefa de forma positiva e aconselhar os gestores sobre como continuar apoiando com empatia os objetivos de vida profissional de seus funcionários.
Essas considerações podem ajudar muito a melhorar a forma como os gerentes se sentem e, com sorte, o desempenho de seus funcionários como resultado.
