Com as reviravoltas do mercado de ações, inflaçãocrescendo Taxa de jurosguerra na Ucrânia, política divisória e mudanças climáticas tornando a sobrevivência dos negócios cada vez mais desafiadora, a Associação Nacional de Diretores Corporativos (NACD) escolheu um momento oportuno para atualize seu manual do usuário para membros do conselho.
A última vez que o grupo de associados divulgou um conjunto de princípios sobre o papel e as responsabilidades dos conselhos foi em 2011, quando os líderes corporativos ainda enfrentavam a crise financeira global. Uma nova ética empresarial estava surgindo, de b-corpo uma capitalismo consciente, mas estava longe do mainstream. O jogo final ainda estava focado no acionista – a.k.uma. o preço das ações, ponto final. Os conselhos carregaram os CEOs com opções de ações e equivalentes com a ideia de “pagamento por desempenho” soando em seus ouvidos.
No entanto, as regras começam a mudar.
Um ambiente dinâmico de redes sociais, riscos sistêmicos, e a profunda incerteza sobre o futuro ressaltou a necessidade de um tipo diferente de liderança, novas formas de governar e padrões para fazer negócios que falem com um conjunto mais amplo de partes interessadas.
como diretor do Programa de Negócios e Sociedade do Aspen Institute Nos últimos 25 anos, tive a honra de participar do processo que levou a NACD a assumir “O Futuro do Conselho Americano: Uma Estrutura para Governar o Futuro.” O relatório de 58 páginas apresenta 10 princípios orientadores, sobre temas que vão de remuneração a diversidade, para ajudar os diretores corporativos que buscam criar valor de longo prazo e beneficiar a sociedade.
Aqui estão alguns pontos-chave:
Não são apenas as respostas, mas também as perguntas que os fóruns fazem que devem mudar
Os conselhos corporativos, especialmente aqueles sob a dura luz dos mercados públicos, entendem cada vez mais que nem todas as respostas de que precisam precisam ser fornecidas pelos principais executivos. Em algumas empresas, os estatutos dos comitês estão sendo reformulados para garantir um melhor fluxo de conhecimento, seja de funcionários ou mesmo de ONGs, que se tornaram especialmente sofisticadas sobre como as empresas obtêm sua mão de obra e recursos.
As mudanças necessárias na governança corporativa estão apenas começando a surgir. Mas o relatório da NACD levanta questões importantes que os membros contemporâneos do conselho precisam se fazer para orientar suas decisões.
A ênfase aqui, aliás, é no “contemporâneo”. Os diretores do Boomer permaneceram em seus cargos (Zoom) durante a pandemia, mas agora devem se aposentar. ganhando mais espaço para mulheres, pessoas de diferentes raças e representantes de uma ampla gama de comunidades de interesse. Como os princípios atualizados deixam claro, haverá um reexame de quem serve, por quanto tempo e com que finalidade.
Em suma, as reuniões de amanhã têm uma tarefa enorme, e não serão abordadas pela velha maneira de fazer as coisas.
O objeto social como mais que um slogan
É hora de os conselhos esclarecerem quem é mais importante e combinar suas operações com seus objetivos e intenções.
Como os princípios atualizados da NACD deixam claro, o trabalho do conselho começa com clareza de propósito, e isso significa questionar quais insumos são críticos para a sobrevivência da empresa.
Notavelmente, É G existe uma receita para isso. A terminologia de “ambiental, social e governança” surgiu da apresentação de propostas de acionistas há cerca de 20 anos; ele não captura toda a complexidade da revisão que é necessária no nível do conselho.
Como os novos princípios da NACD deixam claro, que crescimento no investimento e conscientização ESG faz O problema é que aumentar os interesses dos acionistas de curto prazo agora parece cada vez mais arriscado, até mesmo para os próprios acionistas.
Onde mais os conselhos devem procurar respostas? A “teoria dos stakeholders” não é nova e pode funcionar nas salas de aula, mas falha como princípio organizador da gestão sem maior especificidade sobre o que mais importa. Cada negócio é único e requer seu próprio roteiro.
Incentivos são importantes
Uma das incríveis responsabilidades do conselho é estruturar a remuneração do CEO, mas também determinar o relacionamento certo entre o CEO e os subordinados diretos, bem como fontes confiáveis de informações do CEO sobre a cultura da empresa, os clientes e a cadeia de suprimentos. É fundamental reestruturar a remuneração do CEO para garantir o trabalho em equipe e priorizar o que é mais importante.
Algumas diretorias já deram o passo de mudança de comitês de remuneração em comitês de recursos humanos. Olhe para este espaço. Estamos apenas no bloco inicial. Enquanto isso, a desconexão entre pagar o CEO em ações e se gabar de “partes interessadas” está se tornando mais aparente.
Judy Samuelson é diretora executiva do Programa de Negócios e Sociedade do Aspen Institute e autora de “As Seis Novas Regras de Negócios: Criando Valor Real em um Mundo em Mudança”.
