Cidadania

Sua empresa precisa de um conselho paralelo de jovens talentos não executivos: Quartz at Work


Se este ano nos ensinou alguma coisa, é esperar o inesperado. Será a máxima que será ouvida em todas as salas de diretoria e reuniões de nível executivo em um futuro próximo.

Os dois principais pontos de inflexão do ano, a pandemia Covid-19 e o movimento Black Lives Matter, já mudaram o status quo e forçaram as empresas a mudar suas operações, suas comunicações e suas políticas de diversidade, igualdade e inclusão. Alguns agiram rapidamente, respondendo quase imediatamente de maneiras que eram relevantes para seus clientes e funcionários. Outros foram deixados para trás, erraram o alvo ou, particularmente em resposta ao movimento BLM, ficaram paralisados ​​de indecisão por medo de estarem errados.

Essas crises evidenciaram que, como líderes empresariais, estávamos mal preparados para mudanças repentinas. As incertezas nos tornaram vulneráveis. E as consequências financeiras, sociais e psicológicas foram punidas, com empresas como Hertz e J.Crew entrando com pedido de falência devido à pandemia.

Podemos nunca ser capazes de prever totalmente o futuro. Mas e se houvesse uma maneira de entender melhor o presente, de modo que pudesse dar uma ideia do que virá a seguir? Uma forma de as empresas mitigarem novas crises, interromper potenciais disruptivos e obter vantagem competitiva?

QED the Shadow Board – Um comitê de funcionários em ascensão que trabalham com executivos na tomada de decisões estratégicas. Seu objetivo é explorar a mente ativa dos funcionários não executivos, que muitas vezes são mais jovens e trabalham em várias unidades de negócios diferentes e, portanto, são mais propensos a oferecer perspectivas novas e diversas do que os executivos de hoje. não ter considerado. Empresas como Accor, Gucci, GroupM India, Beazley Group e até mesmo várias pequenas e médias empresas têm usado versões do Shadow Board com grande efeito.

Em 2015, a Gucci criou um “comex sombra”: um grupo de millennials de diferentes funções, que desempenhou um papel importante na transformação digital da marca. O CEO Marco Bizzarri atribui parte da lucrativa reviravolta da empresa de 99 anos à forma como os jovens consumidores responderam à marca e sua abordagem ao digital. A Gucci experimentou um aumento de vendas de 136% entre o ano fiscal de 2014 e 2018 e, com base nos dados das Melhores Marcas Globais da Interbrand, foi a marca de luxo de crescimento mais rápido em 2019.

A Accor, a empresa hoteleira francesa, lançou um encontro paralelo semelhante de millennials e pediu-lhes que encontrassem maneiras engenhosas de recuperar a participação no mercado de hospitalidade na era do Airbnb. Em 2018, o shadow board co-criou a marca Jo & Joe, uma nova experiência de albergue acessível voltada para a geração do milênio. A marca foi um sucesso e tem a ambição de se expandir para 50 locais ao redor do mundo assim que a indústria de viagens se recuperar.

Esses são exemplos reveladores de como os conselhos paralelos podem ajudar as equipes executivas a compreender um mundo em constante mudança.

Em 2020, outras forças de mudança estão em jogo. Uma análise recente da YPulse e da Morning Consult descobriu que a maioria dos participantes nos protestos BLM tinha entre 16 e 34 anos. Ele também descobriu que 39% da Geração X e dos baby boomers favorecem “marcas que falam contra o racismo” – em total contraste com 73% da Geração Z e da geração Y que pensam da mesma maneira.

CEOs de amanhã

Os manifestantes na faixa etária de 16 a 34 anos são os clientes mais procurados de hoje e, potencialmente, também serão os CEOs de amanhã. E agora, dado que os clientes mostraram uma resposta em grande parte não relacionada à forma como algumas marcas lidaram com o movimento BLM, talvez os executivos seniores devam buscar o conselho de seus não executivos juniores e pedir-lhes que ajudem suas marcas a reagir a isso. problemas contemporâneos de justiça social. .

Não confunda placas de sombra com um recurso de mitigação de crise. Trata-se de um compromisso real com as pessoas que estão no centro de tudo o que você representa e de tudo que você faz. Com os avanços exponenciais em tecnologia e as rápidas mudanças socioculturais que estamos testemunhando, os líderes de amanhã podem aconselhar os líderes de hoje sobre como enfrentar os desafios que a nova década trará.

Na Interbrand, lançamos nosso próprio comitê, o “Horizon Board”. É um coletivo diversificado e global de dez de nossos talentos em ascensão, composto por seis mulheres e quatro homens em sete cidades em três continentes. A primeira reunião do conselho deles acabou coincidindo, pois algumas de nossas equipes da Ásia já estavam bloqueadas e algumas da Europa à beira do bloqueio, mas, pelo design, elas estavam totalmente preparadas para se mobilizar como um coletivo virtual altamente colaborativo.

Cortesia da Interbrand

Painel Interbrand Horizon

A mentoria bidirecional tornou-se parte da troca de valores compartilhados, na qual os líderes do conselho, como eu, são treinados e orientados por nossos membros do conselho da Horizon. Eles têm acesso a uma variedade de especialistas em nossa rede, com o objetivo de compartilhar informações entre disciplinas e gerações. Tanto para a liderança da Horizon quanto para o Conselho, o princípio é ser exposto a pessoas com quem você não trabalharia, promovendo a criatividade e incentivando o pensamento lateral.

Descubra o potencial

À medida que atravessamos esse período turbulento, nosso Horizon Board já está co-criando a ambição e o propósito da Interbrand para 2025 e além. Seus membros estão nos forçando a examinar e preparar nossa estratégia para o futuro, a fim de inspirar a próxima geração de talentos e a próxima geração de novos talentos a descobrir.

A compreensão e a empatia dos líderes foram realmente testadas este ano. Nesta era de propósitos, colocar essa compreensão e empatia em prática é essencial. Trata-se de mobilizar para o bem comum, em grande parte desafiando e mudando a partir de dentro.

A sala de reuniões não pode continuar a tomar decisões executivas sozinha. A diversidade cultural e o potencial para neurodiversidade em um Conselho da próxima geração são grandes demais para serem perdidos agora, quando o imperativo de falar, ouvir e aprender com os outros nunca foi tão necessário.



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