Sua empresa precisa de um conselho paralelo de jovens talentos não executivos: Quartz at Work
Se este ano nos ensinou alguma coisa, é esperar o inesperado. Será a máxima que será ouvida em todas as salas de diretoria e reuniões de nível executivo em um futuro próximo.
Os dois principais pontos de inflexão do ano, a pandemia Covid-19 e o movimento Black Lives Matter, já mudaram o status quo e forçaram as empresas a mudar suas operações, suas comunicações e suas políticas de diversidade, igualdade e inclusão. Alguns agiram rapidamente, respondendo quase imediatamente de maneiras que eram relevantes para seus clientes e funcionários. Outros foram deixados para trás, erraram o alvo ou, particularmente em resposta ao movimento BLM, ficaram paralisados de indecisão por medo de estarem errados.
Essas crises evidenciaram que, como líderes empresariais, estávamos mal preparados para mudanças repentinas. As incertezas nos tornaram vulneráveis. E as consequências financeiras, sociais e psicológicas foram punidas, com empresas como Hertz e J.Crew entrando com pedido de falência devido à pandemia.
Podemos nunca ser capazes de prever totalmente o futuro. Mas e se houvesse uma maneira de entender melhor o presente, de modo que pudesse dar uma ideia do que virá a seguir? Uma forma de as empresas mitigarem novas crises, interromper potenciais disruptivos e obter vantagem competitiva?
QED the Shadow Board – Um comitê de funcionários em ascensão que trabalham com executivos na tomada de decisões estratégicas. Seu objetivo é explorar a mente ativa dos funcionários não executivos, que muitas vezes são mais jovens e trabalham em várias unidades de negócios diferentes e, portanto, são mais propensos a oferecer perspectivas novas e diversas do que os executivos de hoje. não ter considerado. Empresas como Accor, Gucci, GroupM India, Beazley Group e até mesmo várias pequenas e médias empresas têm usado versões do Shadow Board com grande efeito.
Em 2015, a Gucci criou um “comex sombra”: um grupo de millennials de diferentes funções, que desempenhou um papel importante na transformação digital da marca. O CEO Marco Bizzarri atribui parte da lucrativa reviravolta da empresa de 99 anos à forma como os jovens consumidores responderam à marca e sua abordagem ao digital. A Gucci experimentou um aumento de vendas de 136% entre o ano fiscal de 2014 e 2018 e, com base nos dados das Melhores Marcas Globais da Interbrand, foi a marca de luxo de crescimento mais rápido em 2019.
A Accor, a empresa hoteleira francesa, lançou um encontro paralelo semelhante de millennials e pediu-lhes que encontrassem maneiras engenhosas de recuperar a participação no mercado de hospitalidade na era do Airbnb. Em 2018, o shadow board co-criou a marca Jo & Joe, uma nova experiência de albergue acessível voltada para a geração do milênio. A marca foi um sucesso e tem a ambição de se expandir para 50 locais ao redor do mundo assim que a indústria de viagens se recuperar.
Esses são exemplos reveladores de como os conselhos paralelos podem ajudar as equipes executivas a compreender um mundo em constante mudança.
Em 2020, outras forças de mudança estão em jogo. Uma análise recente da YPulse e da Morning Consult descobriu que a maioria dos participantes nos protestos BLM tinha entre 16 e 34 anos. Ele também descobriu que 39% da Geração X e dos baby boomers favorecem “marcas que falam contra o racismo” – em total contraste com 73% da Geração Z e da geração Y que pensam da mesma maneira.
CEOs de amanhã
Os manifestantes na faixa etária de 16 a 34 anos são os clientes mais procurados de hoje e, potencialmente, também serão os CEOs de amanhã. E agora, dado que os clientes mostraram uma resposta em grande parte não relacionada à forma como algumas marcas lidaram com o movimento BLM, talvez os executivos seniores devam buscar o conselho de seus não executivos juniores e pedir-lhes que ajudem suas marcas a reagir a isso. problemas contemporâneos de justiça social. .
Não confunda placas de sombra com um recurso de mitigação de crise. Trata-se de um compromisso real com as pessoas que estão no centro de tudo o que você representa e de tudo que você faz. Com os avanços exponenciais em tecnologia e as rápidas mudanças socioculturais que estamos testemunhando, os líderes de amanhã podem aconselhar os líderes de hoje sobre como enfrentar os desafios que a nova década trará.
Na Interbrand, lançamos nosso próprio comitê, o “Horizon Board”. É um coletivo diversificado e global de dez de nossos talentos em ascensão, composto por seis mulheres e quatro homens em sete cidades em três continentes. A primeira reunião do conselho deles acabou coincidindo, pois algumas de nossas equipes da Ásia já estavam bloqueadas e algumas da Europa à beira do bloqueio, mas, pelo design, elas estavam totalmente preparadas para se mobilizar como um coletivo virtual altamente colaborativo.
A mentoria bidirecional tornou-se parte da troca de valores compartilhados, na qual os líderes do conselho, como eu, são treinados e orientados por nossos membros do conselho da Horizon. Eles têm acesso a uma variedade de especialistas em nossa rede, com o objetivo de compartilhar informações entre disciplinas e gerações. Tanto para a liderança da Horizon quanto para o Conselho, o princípio é ser exposto a pessoas com quem você não trabalharia, promovendo a criatividade e incentivando o pensamento lateral.
Descubra o potencial
À medida que atravessamos esse período turbulento, nosso Horizon Board já está co-criando a ambição e o propósito da Interbrand para 2025 e além. Seus membros estão nos forçando a examinar e preparar nossa estratégia para o futuro, a fim de inspirar a próxima geração de talentos e a próxima geração de novos talentos a descobrir.
A compreensão e a empatia dos líderes foram realmente testadas este ano. Nesta era de propósitos, colocar essa compreensão e empatia em prática é essencial. Trata-se de mobilizar para o bem comum, em grande parte desafiando e mudando a partir de dentro.
A sala de reuniões não pode continuar a tomar decisões executivas sozinha. A diversidade cultural e o potencial para neurodiversidade em um Conselho da próxima geração são grandes demais para serem perdidos agora, quando o imperativo de falar, ouvir e aprender com os outros nunca foi tão necessário.