Cidadania

Os gerentes remotos podem aprender com as comunidades de código aberto – Quartz at Work


É realmente um momento difícil e emocionalmente desgastante para ser gerente. Mesmo aqueles que estão acostumados a gerenciar remotamente estão tendo que enfrentar as mudanças nas expectativas e no caos de vidas e negócios perturbados.

Obviamente, algumas pessoas lidam com esse nível de interrupção tentando aumentar o controle. O software de vigilância está se tornando cada vez mais popular, e há sugestões regularmente, como simplesmente exibir vídeos … o tempo todo … enquanto você trabalha. O pensamento disso me dá pesadelos. A quantidade de tempo que passei olhando o espaço enquanto escrevia este artigo é muito ruim; imagine se houvesse testemunhas.

Em vez de tentar reinventar o gerenciamento a partir dos primeiros princípios, podemos recorrer a outras áreas com experiência na navegação de equipes distribuídas com indivíduos que gerenciam compromissos competitivos. As comunidades de software de código aberto, que também são comunidades remotas conectadas à Internet, há muito incluem o papel de gerentes de comunidade. São pessoas que cuidam da saúde da comunidade, mantendo comunicação, motivação, eficiência e comprometimento. É uma prática bem aperfeiçoada, com a qual os gerentes remotos podem aprender muito.

Leslie Hawthorn, especialista em envolvimento da comunidade do diretor de tecnologia da Red Hat, oferece conselhos divididos em três temas principais: construção de comunidade, definição de regras e tomada de decisões. Conversamos pouco antes do início da pandemia de coronavírus; não há dúvida de que seu conselho se tornou mais aplicável.

Criando comunidade

Leslie diz:

Quando você pensa em como e onde construir uma comunidade, comece com uma lista simples de objetivos para essa comunidade. Você está tentando ajudar a melhorar a visibilidade e a adoção de um projeto? Manter as pessoas mais informadas para que possam ser advogados externos de seus esforços? Construir conexões com colaboradores? Às vezes, a função mais importante de uma comunidade é fornecer às pessoas com ideias semelhantes uma estrutura em que possam se conhecer melhor para que possam trabalhar melhor juntos.

Os gerentes geralmente constroem a comunidade óbvia: sua equipe. Eles esquecem o aspecto não óbvio da comunidade. Por exemplo, um grupo de gerentes também deve ser uma equipe; elas são as pessoas mais capazes de se apoiar. Então você precisa ficar atento: a equipe não existe no vácuo. Existe uma sobreposição com outras equipes e outras partes interessadas. Como você os inclui em sua comunidade? Como você se comunica? Faça com que se sintam bem-vindos? Conectado?

Em um contexto remoto, não existe "a equipe ao lado da sua", a menos que você crie conexões com elas. Não há companheiros com quem você almoça regularmente; você precisa criar deliberadamente esse tipo de interação. O estabelecimento de conexões com outras comunidades dentro da sua organização é crucial para fornecer à sua equipe o contexto necessário para ter sucesso e ser reconhecida como tal.

Uma pandemia é uma mistura interessante de pessoas super-socializadas (como pessoas com famílias que não recebem o tempo de inatividade habitual ou sozinhas) e sub-socializadas (como solteiros que moram sozinhos, negam suas interações sociais usuais ) Embora exista uma certa quantidade de camaradagem e experiência compartilhada que possam surgir daqueles que navegaram juntos do escritório para o controle remoto, e as novas pessoas? Pense nas experiências de sua equipe e descreva os objetivos que você deseja alcançar. Depois, você pode encontrar opções que podem ajudar a apoiar esses objetivos. Lembre-se de ser deliberado sobre o que deve ser assíncrono e o que deve ser opcional (ou não).

Definindo as regras

Leslie diz:

A maioria dos grupos começa organicamente e adota padrões à medida que avançam. Embora esse seja o comportamento humano natural, podem surgir problemas quando as normas de grupo são implícitas e não explícitas; Contar com a tradição tribal para manter seu grupo saudável é uma ótima maneira de fazer as coisas darem errado. Se algo importa para sua equipe, sua organização, seu projeto, anote e não se esqueça de ler e contribuir com ele, isso faz parte dos seus processos de incorporação.

Em um escritório, muitas expectativas sobre hábitos de trabalho podem acabar sendo implícitas: assumimos nossa posição às 10 da manhã. e todos nós devemos estar lá até então, mas na verdade nunca dizemos isso. Almoçamos juntos toda sexta-feira, mas ninguém organiza, isso acontece. Os padrões são muito mais difíceis de serem transmitidos em um contexto distribuído, tornando ainda mais importante comunicá-los explicitamente (por exemplo, na Automattic, compartilhamos publicamente as expectativas dos membros de nossa equipe).

No entanto, é importante lembrar que as regras são apenas uma referência. O mínimo. Em cima deles, construímos nossos rituais. Por exemplo, sim, nós nos comunicamos. Mas como nos comunicamos? O que compartilhamos e quando? Definir e compartilhar claramente os rituais da equipe ajuda as pessoas a entender o que esperar e por quê. Os rituais podem incluir atualizações de sprint, análises mensais de estatísticas ou como recebemos um novo companheiro de equipe.

Como aceitamos que as coisas estão normais por um tempo agora, é um bom momento para começar a escrever regras e rituais de equipe e considerar se essas regras e rituais nos servem agora. Talvez o intervalo diário das 10h fosse uma norma, mas agora é a hora de mudar para a suspensão assíncrona baseada em texto, pois as pessoas começam o dia em horários mais variáveis. Talvez o show e o tell de sexta-feira à tarde fossem uma norma, mas é hora de mudar para algo mais flexível, como compartilhar vídeos em um tópico. Iniciar uma conversa com a equipe sobre como você vai trabalhar agora pode ajudar todos a trabalhar no sentido de aceitar e apoiar quem eles são.

Tomando decisões

Leslie diz:

Em um ambiente comunitário, você simplesmente não pode exagerar na comunicação sobre o porquê de uma escolha específica. Explique a decisão a ser tomada, o que está motivando a decisão, quais partes interessadas são afetadas, como elas foram consultadas no processo de decisão, quais critérios de sucesso foram escolhidos e por que a solução escolhida foi adotada. Deixe bem claro onde ocorrem as discussões que influenciam a decisão, como os tomadores de decisão desejam obter feedback e como as pessoas podem expressar produtivamente suas preocupações. Não há problema em decepcionar as pessoas com uma decisão, mas surpreender qualquer comunidade com uma decisão específica leva rapidamente à desconexão.

A propensão para a comunicação por escrito estabelece um padrão de transparência: muito mais pessoas podem esperar ler um documento do que podem (ou mesmo possivelmente) participar de uma reunião de maneira útil (ou possivelmente). Também torna muito mais fácil as pessoas se referirem a decisões após o fato. Quando as pessoas esperam esse nível de conhecimento do que está acontecendo, precisam (ainda mais que o normal) de saber como as decisões são tomadas e entender como podem influenciar os resultados e registrar suas contribuições. As pessoas têm uma necessidade universal de serem ouvidas. Ouvir não é suficiente, deve estar disponível e acessível. Não há "gerenciamento de marcha" quando a presença não é física; você precisa trabalhar mais para fazer sentir sua presença.

Você também precisa se comunicar cada vez mais para criar o buy-in. O silêncio não é um acordo. É fácil para as pessoas ignorarem as coisas ou criarem uma câmara de eco não intencional em um contexto remoto. A comunicação clara do "porquê" por escrito ajuda a funcionar na cadeia. Ao estabelecer isso no nível do gerente, você ajuda seus gerentes a se comunicarem on-line com isso.

Se a administração remota é nova para você, talvez você não esteja acostumado a se comunicar muito por escrito. Isso requer prática e feedback para melhorar. Peça a alguém para ler seus rascunhos antes de compartilhá-los. Faça perguntas como "O que você tirou disso?" e "O que teria tornado isso mais claro para você?" Em seguida, use suas reuniões 1: 1 para entender como a comunicação chegou e acompanhe os esclarecimentos quando necessário. Mutuamente responsável. Antes de agendar uma reunião, pergunte "Quanto disso deve ser feito por escrito?" (Isso tem o benefício adicional de reduzir o tempo total em que você solicita às pessoas que estejam no vídeo, o que é mais difícil de se concentrar em comparação a uma reunião presencial.)

Reconheça que essa é uma mudança gradual que levará tempo e agirá de acordo, onde você experimenta as coisas e aceita que nem tudo funcionará (nem um pouco, mas definitivamente a primeira vez).



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