Como um gerente que geralmente assume equipes que têm dificuldades de alguma forma, há algo que sempre tive que fazer: consertar o processo de contratação. Contratar bem é uma grande alavanca para a transformação da equipe. Fazer as coisas certas não significa apenas contratar boas pessoas (embora essa parte seja crucial), mas fazê-lo de uma forma que seja eficaz em termos de tempo para você, sua equipe e candidatos.
Para um processo de contratação de pequena escala, muitas vezes você mesmo pode assumir o processo e passar algum tempo consertando-o. No entanto, como líder (especialmente um novo), você precisa ter cuidado com a ótica e criar a percepção de que está trazendo “seu pessoal” como substitutos. Pode ajudar trazer a equipe atual e torná-los parte disso desde o início. Para um processo escalonado, você não terá escolha porque não pode fazer isso sozinho; portanto, é importante determinar quais são suas alavancas e como usá-las de maneira eficaz.
Etapa 1: conheça seus números
Esta é a sua linha de base. Qual é o seu volume de entrada? Qual é o nível de sucesso em cada ponto do processo? Quais são seus indicadores de diversidade? É aqui que você configura relatórios consistentes, o que é fundamental para medir as mudanças.
Você precisará de uma planilha. Independentemente do que diga o seu representante de vendas ATS (Sistema de Rastreamento de Candidatos), os relatórios não serão bons o suficiente. Considere qualquer etapa de relatório manual como um investimento para obter um entendimento profundo de seus números, porque é necessário.
Nesta etapa, é fundamental entender:
- A qualidade de seu grupo de candidatos nas métricas de seu interesse (qualificações e diversidade, provavelmente). A renda total geralmente não faz sentido, então considere o número de pessoas que você muda após a revisão do currículo.
- A eficácia do seu processo, indicada pelo tempo gasto com as pessoas em relação à probabilidade de sucesso. Quanto menos proporcional for, mais problemas você terá.
Etapa 2: entenda o que você está procurando
Você precisa entender o que está procurando, representá-lo na descrição de seu trabalho e atribuí-lo a cada ponto do processo, mas principalmente para retomar a revisão. Quanto mais provável o progresso das pessoas malsucedidas, mais a calibração do estágio posterior será interrompida, porque muitos candidatos com baixo desempenho começam a fazer os candidatos medíocres parecerem bons.
Ao observar seu processo, você entende qual é o propósito avaliativo de cada etapa? Considere onde se encaixa. É desrespeitoso para o candidato dizer não no final para algo que ele poderia facilmente saber (ou sabia) no início. Além disso, quanto mais cedo você disser não às pessoas que não podem ter sucesso, mais tempo terá para as pessoas que podem.
No entanto, é fundamental observar o viés aqui e não indexar atalhos carregados de viés. “Eu trabalhei em algo complexo” é melhor do que “experiência FAANG” e “demonstrou rigor intelectual” é melhor do que “título $ EliteInstitution”.
Nesta etapa, a chave é entender:
- O que significa ter sucesso nessa função e como isso se relaciona com o processo.
- Como otimizar para um não. Rápido e respeitoso.
Etapa 3: calibrar, calibrar, calibrar
Esta é a parte mais importante do processo. Em um processo escalonado, não é suficiente que uma pessoa seja excelente na tomada de decisões; você precisa de um processo replicável para que todos os envolvidos possam tomar decisões consistentes em todos os setores.
Isso significa rubricas e comentários. As rubricas dão suporte à consistência e ajudam a padronizar a avaliação, mas não fazem sentido sem calibração. Avalie tudo duas vezes à medida que o número de contratações aumenta, mas continue a ter uma segunda opinião para uma série de pontuações em ambos os lados do corte. É responsabilidade coletiva da equipe questionar decisões e dar feedback uns aos outros.
Neste ponto, a chave é ser claro sobre seus freios e contrapesos. Por exemplo, no meu computador atual:
- Tenha duas pessoas em qualquer entrevista de candidato, tanto quanto possível; informamo-nos e trocamos feedback após cada um.
- Padronize a solicitação de uma segunda opinião revisando duas vezes cada tarefa para levar para casa que passou, bem como aquelas que tiveram uma pontuação de aproximadamente 15% da nota de aprovação como uma questão de curso, bem como quaisquer outras tarefas em que o O revisor não tem confiança.
- Verifique novamente todos os aplicativos em que a tarefa para levar para casa resulte em um “não retumbante”, para apoiar continuamente o recrutador (que normalmente é o proprietário da revisão do currículo e da seleção inicial) na calibração de seu processo .
Etapa 4: depure seu processo
Se pudermos aceitar que nosso processo está passando por melhorias, também podemos aceitar que nosso processo provavelmente está aquém e resultando em falsos negativos. Duas alavancas para ajudar a identificar essas falhas são surpreendentes e curinga.
Um exemplo de falhas surpreendentes é alguém com um currículo sólido que não avança no processo como você poderia esperar. Aprofundar-se nessas situações, reabri-las e dedicar mais tempo à pessoa, ajuda-nos a validar o nosso processo.
Os curingas podem ser produzidos dando ao recrutador (ou, quando aplicável, ao apresentador) um voto de desempate em alguém por quem ele se sente fortemente e progride (isso não se aplica às decisões finais, mas às primeiras etapas da avaliação). Pessoas excelentes costumam ser “pontudas”. excelente em alguns aspectos, mas não uniformemente em todas as áreas. Se alguém não se destaca em uma seleção inicial, mas o recrutador está realmente impressionado com ele, pode valer a pena gastar um pouco mais de tempo com a pessoa para aprender mais sobre ela. Especialmente no caso de um referenciador, a experiência de realmente trabalhar com alguém é mais útil do que qualquer processo de contratação, então, se você estiver disposto a defender alguém, geralmente vale a pena progredir. Às vezes, você consegue uma ótima contratação que pode ter perdido, e às vezes vai demorar um pouco mais para confirmar um não, mas mostrar ao seu recrutador ou referenciador que você valoriza a opinião deles é pelo menos uma vitória para esse relacionamento. .
Neste ponto, você quer entender:
- Quais são os gatilhos para investigar possíveis falsos negativos?
- Como você usa a discrição com sabedoria em seu processo?
Um grande recrutador é um colega de equipe fundamental no processo, mas não alguém a quem você possa delegar todos os problemas.
Etapa 5: pare de procurar uma linha reta
Os processos de contratação falham de duas maneiras: eles resultam em contratações ruins (o foco do meu artigo Três sinais de um processo de contratação ruim e Quatro maneiras de consertar), mas de forma mais insidiosa, eles excluem contratações potencialmente ótimas quando você adota uma definição cada vez mais estreita. do que você está procurando e não diferencia entre o que é fácil de aprender no trabalho (por exemplo, usando Git) e o que não é (por exemplo, lidar com uma base de código legada complexa).
O desafio de qualquer processo de contratação é a necessidade de avaliar as pessoas de forma coerente e ordenada (como pular obstáculos), quando o papel da maioria dos trabalhadores do conhecimento é mais ambíguo (como correr em uma floresta). Também avaliamos as pessoas em um ponto fixo no tempo, mas trabalhamos com eles por muito mais tempo, portanto, avaliar a treinabilidade e a capacidade de crescimento das pessoas é crucial.
Minha amiga Moishe escreveu um post de blog fantástico sobre como contratar é como “encher a batata”, que é uma metáfora na qual penso muito e acho que vai bem com os conceitos do Gallup. Agora descubra seus pontos fortes. A realidade é que ótimas pessoas são ótimas em algumas coisas e não em outras. Quando você está contratando para saltos de obstáculos, pode “elevar a fasquia” tornando cada obstáculo mais alto, mas isso não necessariamente resulta em um resultado geral melhor, especialmente quando o trabalho está mais perto de uma corrida de longa distância ou revezamento. com o resto da equipe.
No final de um bom processo, você deve ter muito mais informações sobre o candidato escolhido do que apenas “passar em todos os estágios”. Você precisa ter um perfil de candidato, você precisa saber com o que vai precisar de suporte, mas o mais importante é saber o quão bom você é e como isso vai agregar à sua equipe. (Se não, talvez você deva considerar se você realmente encontrou a pessoa que está procurando e o que pode aprender sobre o processo dela a partir da situação em que se encontra agora.)
E então: replique, replique, replique
Já passei por esse processo três vezes, com volumes entre 10 e 100 contratações por ano. Invariavelmente, dá muito trabalho (três a doze meses de duração), mas quando o manual está claro, os resultados são replicáveis. Cada vez mais, contratar bem é uma competência-chave para um gerente, especialmente em uma situação tão competitiva quanto a contratação de desenvolvedores de software.
Contratar pessoas excelentes efetivamente acelera tudo o que você está tentando fazer. Contratar mal, ou devagar, cria um nível de resistência que vai minar, potencialmente ao ponto da destruição, tudo o que você espera realizar.
Se o seu processo de contratação for ineficaz, o que você está esperando? Veja a etapa 1 e crie um processo que funciona e continua funcionando indefinidamente.
