Trata-se de um técnica de incorporação Os que mudam de emprego não são estranhos a isso: procurar um sócio sênior e pedir as chaves para o sucesso neste ambiente incerto. Talvez você tenha dado esse conselho a um novo funcionário ou talvez tenha sido você quem pediu conselhos. Talvez eles tenham sugerido que você faça muitas perguntas. Ou para ser flexível porque as coisas mudam muito por aqui.
Mas entre o pontasum perigoso persiste: fique na sua pista.
Quando trabalhamos para crescer em nossa carreira, temos a opção de ser um generalista ou um especialista. O generalista é útil para muitas funções, enquanto o especialista tende a se aprofundar em um domínio. Quando você aprimora um conjunto de habilidades e ignora tudo fora de sua área de especialização, pode alcançar a maestria. Mas o custo geralmente é uma limitação de solução de problemas chamada incapacidade treinada, que impede indivíduos, equipes e organizações inteiras de serem ágeis.
O que é “incapacidade formada” e como isso acontece com você?
O termo incapacidade treinada, cunhado pela primeira vez em 1914 pelo economista e sociólogo norueguês-americano Thorstein Veblen, descreve o que acontece quando os funcionários, seja por meio da educação ou da prática habitual, desenvolvem uma afinidade com o que sabem e uma incapacidade de ver além.
A incapacidade treinada vem com o desejo de encontrar um caminho a seguir, mas com uma visão estreita de como fazê-lo.
Talvez você sempre tenha confiado em seu COO, um especialista em logística, para colocar seu produto à venda. Mas quando a pandemia atingiu o setor de transporte, todas as soluções sugeridas envolviam apenas métodos ou fornecedores para transportar o mesmo produto. Eles não viam como poderiam transformar produtos tangíveis em ofertas digitais.
Considere um CEO que desenvolveu uma empresa muito bem usando um sistema bem ajustado nas últimas décadas. Mas quando o mercado muda, você não consegue ver um caminho para o crescimento além de como a empresa sempre fez as coisas.
Em ambos os casos, as habilidades desses líderes se tornaram uma deficiência. Pense na Blockbuster Video falhando em se tornar digital e na Nokia falhando em mudar para um mercado que precisa de mais de seus telefones: o impacto pode ser terrível.
Como as empresas criam problemas de produtividade
A incapacidade treinada também pode resultar de fazer as coisas da mesma maneira por muito tempo. Quando temos autonomia limitada no trabalho ou nos encorajamos através normas sociais ou instruções explícitas para se destacar em funções altamente especializadas, somos recompensados por nossa experiência próxima. Nosso redes de recompensa do cérebro tornam mais provável que continuemos a desenvolver essas habilidades especializadas porque nos sentimos bem quando o fazemos. Isso funciona até que nos deparamos com um problema e nossas soluções são limitadas. Infelizmente, esse mindset fixo é generalizado em muitas empresas e inibe nossa capacidade de pensar criativamente quando o problema não se encaixa mais na solução que conhecemos.
Às vezes, até mesmo um processo de trabalho isolado pode isolá-lo tanto que você desenvolve visão de túnel, sem necessidade ou capacidade de ver o que está acontecendo em sua periferia. Esse fenômeno é notório em organizações burocráticas e bastante comum na academia, onde pesquisadores especializados podem não saber de trabalhos em áreas adjacentes. Isso pode funcionar em alguns campos e funções, mas quando a tarefa ou o ambiente parece diferente, ou a inovação e a mudança são críticas, os especialistas podem ser prejudicados por seus conhecimentos.
No nível organizacional, a incapacidade treinada pode surgir da falta de segurança psicológica: a crença compartilhada de que as pessoas não serão punidas ou humilhadas por expressar ideias, perguntas, preocupações ou erros. Se a segurança psicológica for baixa, as pessoas podem ser involuntariamente recompensadas por permanecerem em sua faixa. Isso pode levar a esgotamento, colheitas tóxicas e acidentes evitáveis.
Como diversificar seus talentos e evitar a visão de túnel
Se ficar na sua pista parece familiar, talvez seja hora de aumentar a segurança psicológica da sua organização. Uma maneira de fazer isso é por meio da humildade situacional: auto-reflexão implacável sobre o que você não sabe, o que pode fazer com que você se sinta bem por não saber nada. Esta ferramenta de reavaliação faz parte de um mentalidade de crescimento. Isso permite que seu cérebro veja um desafio como uma oportunidade de aprender, criando um alinhamento positivo entre a confiança no que você sabe e a humildade em saber que há mais a aprender. Coloque seu cérebro em um em direção ao estadoansioso para compartilhar o que você não sabe com mais frequência.
Quando criamos essa mudança mental de nos apegarmos apenas ao que sabemos bem para querer aprender o que os outros sabem bem, demonstramos a capacidade de curiosidade. Embora a perda de certeza sobre nosso ambiente possa desencadear uma sensação de ameaça, a curiosidade nos motiva a explorar novos ambientes e envolver áreas cerebrais de recompensa, aprendizado e avaliação de objetivos. Quanto mais podemos ser curiosos, menos impacto a incerteza tem. Essa ação foca oportunidades de aprendizagem, preparando-nos para enxergá-las.
Além disso, quando você usa a curiosidade para aumentar a agilidadeé mais provável que participe do “por que” rede em seu cérebro, que impulsiona a motivação necessária para que um novo comportamento se torne um hábito. Ativar essa parte do seu cérebro aumentará as recompensas que você sente ao encontrar novas oportunidades de aprendizado fora do seu conjunto de habilidades e tornará esse comportamento algo que você deseja fazer ativamente, o que, por sua vez, o tornará melhor para você.
Considere o quão mais ágil esse COO ou CEO seria se, ao se deparar com um novo problema, eles consultassem uma pessoa que veio recentemente de um setor diferente ou de outra organização. O conjunto de informações disponíveis seria muito maior.
Portanto, da próxima vez que alguém lhe disser para ficar na pista, ajude-o a se livrar da incapacidade treinada e a ver o grupo de maneira um pouco diferente. Abandone essas raias de natação em favor de um conjunto de ideias psicologicamente seguro. E quando alguém inevitavelmente entrar na sua pista, fique curioso sobre o que os levou até lá e o que eles trouxeram com eles. É hora da segurança psicológica, o último mergulho aberto.
alegria verplanck ele lidera o New IP Development no NeuroLeadership Institute, uma consultoria que usa a neurociência para ajudar a tornar as organizações mais humanas.
